Бизнес едет по старым рельсам

Когда привычные способы ведения бизнеса перестают работать, компании нередко продолжают следовать прежним алгоритмам, даже если те ведут к убыткам. Кризис требует не только сокращения издержек, но и пересмотра внутренних процессов — от закупок до распределения рабочего времени сотрудников. Основатель и исполнительный директор консалтинговой компании «ЛюдиPeople» Виктория Петрова — о том, как выявить организационные потери и почему увеличение штата не всегда помогает бизнесу расти.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Ситуация на рынке сегодня для очень многих компаний — это кризис, у которого несколько причин. Среди них серьезные санкции, разрушение логистических цепочек, невозможность получить материалы, запчасти или комплектующие из многих стран, ограничение банковских операций. «Приветики» прилетели и от собственного государства в виде повышения налогов. В таких условиях бизнесу становится сложнее существовать с каждым днем. И многие компании совершают тут одну и ту же ошибку: игнорируют произошедшие вокруг изменения. Это можно понять, ведь человеческая психика устроена так, чтобы сохранить себя через ограничение на входящий негатив. Поэтому предприниматели часто продолжают делать вид, что ничего критичного не происходит.

В нашей практике был пример, когда мы пытались понять, почему у заказчика, крупной компании, проблемы с закупкой запчастей. Оборудование простаивало, генерировались колоссальные убытки. Мы стали изучать внутренние процессы. Оказалось, что отдел закупок работал по старым скриптам и усердно организовывал тендеры для потенциальных подрядчиков. Как выяснилось, на них никто не заявлялся. Продажникам же даже в голову не пришло, что надо поменять алгоритм и, например, самим пойти к возможным поставщикам с конкретным заказом, работать с тем же параллельным импортом. Они ехали по давно установленным рельсам, пытались удержаться в давно ушедшем прошлом. И я вижу эту проблему во многих организациях: руководители не меняют рабочий процесс, не ставят сотрудникам задачу добиться цели новыми, более актуальными методами. Для выработки новых стратегий и устранения старых болей компании приходят за консалтингом. Потому что человек не может сам себе вырезать аппендикс. Он, во-первых, сам не понимает, где у него болит. А во-вторых, не знает, как это лечить. В этом помогает профессиональный взгляд со стороны.

В условиях жесткого кризиса многие компании на рынке не сокращают свои расходы. Хотя самое главное при ухудшении ситуации — отсечь второстепенные расходы, без которых предприятие сможет работать, и привлечь максимум дохода. Это две крайне сложные управленческие задачи. В основе действий должно быть понимание того, что времена изменились, нужно убирать из компании лишних людей и концентрироваться на том, что кадровое ядро должно выполнять приоритетные задачи, а не создавать видимость работы.

Мы занимаемся анализом данных компаний и предприятий, для чего разработали несколько автоматизированных программ. Наш «Функциональный анализ рабочих мест» (ФАРМ) помогает абсолютно точно понять, чем заняты и насколько загружены в организации люди умственного труда, чьим продуктом являются решения или документы, продажи, отгрузки и прочее. ФАРМ позволяет увидеть качественно и количественно оценить вклад каждого сотрудника: изучить исполняемый функционал, понять, формирует ли его работа добавленную стоимость или нет, оценить объем задач. Мы можем увидеть потери в процессах на уровне рабочих мест, подразделений и организации.

Наша команда недавно провела метаанализ колоссального опыта наблюдений и пришла к выводу, что административно-управленческий персонал организаций занят содержательным трудом. Сотрудники выполняют функционалы, которые ведут к реализации целей компании примерно на 45–50%. При этом работодатель платит за 100% рабочего времени. Но большая его часть, как выяснилось, тратится преимущественно на многочасовые бессодержательные совещания, подготовку отчетов, да и просто на прокрастинацию.

Тут нельзя не вспомнить Фредерика Брукса, автора бестселлера «Мифический человеко-месяц», который изложил свой опыт руководства большими проектами создания операционных систем IBM 360/OS 360. Он описал рутинное взаимодействие людей в компании по формуле N(N-2)/2, откуда следует, что для трех сотрудников требуется втрое больше попарного общения, чем для двух, для четырех — в шесть раз больше! То есть, увеличивая численность даже незначительно, руководители уводят деятельность людей резко в сторону от задач компании и переводят работу в плоскость обсуждений и согласований, в которых тонут даже здравые и критически важные инициативы. Провести значимые организационные и технологические изменения в такой среде практически невозможно — они тонут как топор.

Да, разумеется, бывают случаи, когда компания действительно нуждается в дополнительных кадрах — в случаях резкого увеличения заказов, строительства новых предприятий или цехов. И здесь не обойтись без тщательного планирования трудовых ресурсов, понимания, где их найти и как мобилизовать, а самое главное — как рационально организовать их труд. Это могут не все, мы можем.